Causes

Causes: “les superviseurs ne s’habillaient pas de façon aussi informelle que Joe. Cela était peut-être parce qu’ils ne faisaient pas autant de travail physique” “ [...] les superviseurs ne formaient pas les nouvelles recrues. “
 * Le fonctionnement des équipes a changé radicalement, passant d’un mode d’équipe de travail jouissant d’une autonomie élevée à celui d’un groupe soumis aux décisions d’un supérieur. Cela n’a pas passé inaperçu par les anciens employés. Les qualités d’une équipe de travail autonome qu’avait acquis le groupe l’été précédent ne sont pas reconnues par les superviseurs. De plus, le changement a été imposé brusquement: l’étape de décristallisation a été négligée car les membres de l’équipe n’ont pas été mis au courant avant le début de la saison du nouveau fonctionnement.
 * Les superviseurs ont un rang clairement différencié: ils n’aident pas les travailleurs dans les réalisations des tâches, ils ont des tâches qu’ils se sont réservées (conduite du camion, planification, supervision) et ils n’adoptent pas le même style vestimentaire. Leurs tâches y étant limitées, les travailleurs ont l’impression que les deux superviseurs ont une charge de travail beaucoup moins élevée. Cette perception est particulièrement présente chez les travailleurs de l’ancienne équipe, qui ont l’habitude que Joe soit présent et participe au travail physique.
 * L’été précédent, l’équipe avait passée toute les étapes de la formation d’un groupe. Toutefois, cette année, avec l’arrivée des nouveaux superviseurs, l’équipe est bloquée à l’étape du tumulte. Rien n’a encore changé.
 * Les superviseurs n’ont pas d’idée de la culture de l’entreprise et de ses méthodes. Ceux-ci ont comme tâche officielle de planifier le travail et d’agir en tant que contrôleurs. De plus, Joe ne leur a pas communiqué d’instructions spécifiques concernant l’autonomie des équipes et sur les limites de leurs initiatives. Ceux-ci ont interprété que les travailleurs doivent se limiter à la réalisation du travail. Joe n’a pas non plus communiqué la confiance qu’il porte envers les cinq personnes d’expérience. Le poste de superviseur n’a pas été élaboré de façon précise par Joe avant l’embauche: leurs tâches sont floues, leur formation incomplète et les règles d’exécution, les outils et les conditions du travail leur sont pratiquement inconnus.
 * Il est plausible que cette confiance que Joe avait et qui l’a portée à donner plus d’autonomie à l’équipe est liée à d’autre facteurs. En effet, travaillant 6 jours sur 7 sur le terrain, celui-ci devait être débordé par les tâches administratives. Il a pu vouloir, consciemment ou non, se décharger de tâches telle que la planification et la communication des détails techniques avec les clients. De plus, puisqu’il passait une grande partie de son temps «sur le terrain», il devait effectuer un certain contrôle, directe ou indirect, sur l’équipe.
 * Le poste de paysagiste tel qu’il était perçu par Joe pouvait être considéré, dans une certaine mesure, comme étant «enrichi». Il présentait dans une forte proportion les caractéristiques de la polyvalence, de l’intégralité, de la valeur, de l’autonomie ainsi que de la rétroaction. Ces cinq caractéristiques démontre que le poste avait un Indice de Potentiel de Motivation (IPM) assez élevé. Les méthodes mises en place par les superviseurs ont fait disparaître les composantes de l’intégralité, de l’autonomie et de la rétroaction.
 * Les travailleurs de l’équipe originale démontraient aussi certains traits: un besoin d’autonomie, d’apprentissage et d'accomplissement, une bonne connaissance des tâches et des processus et étaient tous satisfaits de leur emploi.
 * Les superviseurs ne forment pas les membres de la nouvelle équipe. Il est possible que ce soit une conséquence d’une ambiguïté de rôle dû à une mauvaise communication de leurs fonctions par Joe. Les nouveaux employés n’ont donc pas les connaissances adéquates pour effectuer le travail planifié par Joe et ils subissent les réprimandes des superviseurs.
 * Joe a déçu les travailleurs expérimentés en nommant deux superviseurs qui leur étaient inconnus. Ceux-ci ont pu avoir l’impression qu’il n’y aurait pas de récompense suffisamment intéressante pour justifier un niveau d’effort élevé dans la réalisation de leur tâche. Pour Vroom, il s’agit de l’instrumentalité et de la valence, deux des composantes fondamentales de la motivation.
 * Les superviseurs manquent clairement de leadership et manquent de connaissances pour concevoir une structure organisationnelle axée sur le travail d’équipe. ils utilisent un leadership autocratique, axé sur la tâche et sont très directifs. Il ne démontrent d’ailleurs que très peu de respect pour les employés. Cela entraîne l’entreprise dans un cercle vicieux: puisqu’ils ne sont pas respectés et que leurs directives sont contestées, les superviseurs doivent user de leur pouvoir hiérarchique formel pour que les tâches soient réalisées.
 * Il n’y a pas eu d’étape de consolidation des équipes. Les superviseurs n’ont pas pris le temps de connaître les employés pour ensuite jouer avec les forces et les faiblesses de chacun. il n’y a donc pas eu d’amélioration dans l’efficacité des équipes.
 * La zone d’indifférence des anciens employés a clairement été dépassée. Il ne sont plus capables de se conformer aux désirs des superviseurs sans les juger ni les critiquer.
 * <span style="font-size: 16px; font-family: Arial; color: rgb(0, 0, 0); font-weight: normal; font-style: normal; font-variant: normal; text-decoration: none; vertical-align: baseline;">Le transfert des responsabilités par Joe à ces superviseurs ne s’est pas fait adéquatement. L’habilitation s’est faite trop rapidement. Joe n’a pas pris le temps de former ses nouveaux superviseurs à sa méthode de gestion sur le terrain.
 * <p style="text-align: justify; margin-top: 0pt; margin-bottom: 0pt;"><span style="font-size: 16px; font-family: Arial; color: rgb(0, 0, 0); font-weight: normal; font-style: normal; font-variant: normal; text-decoration: none; vertical-align: baseline;">La conception de poste est différente du point de vue des superviseurs et des employés. Ces derniers croient que les superviseurs font moins, car leur référence (Joe) était beaucoup plus impliqué dans les tâches. Tandis que, les superviseurs croient qu’ils en font assez avec l’implication qu’ils apportent à la tâche.

<p style="margin-top: 0pt; margin-bottom: 0pt; text-align: right;"><span style="font-size: 16px; font-family: Arial; color: rgb(0, 0, 0); font-weight: normal; font-style: normal; font-variant: normal; text-decoration: none; vertical-align: baseline;">Continuer vers Formulation des objectifs --->